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向华为学习、华为标杆考察总裁班

向华为学习、华为标杆考察总裁班

华为的成就有目共睹,那么学华为?#20040;?#20309;学?如何学?我们特邀华为原高管人员,推出《走进华为学管理——探索华为的企业文化、流程变革与干部管理之道》、《向华为学习:华为绩效管理实践》、《向华为学习:干部管理与人才发展实践》、《学习华为基于业务战略的大财经管理体系》、《向华为学管理:以奋斗者为本的干部管理》、《华为财务BP与共享中心建设》等系列课程和华为标杆考察,欢迎参加。

向华为学习、华为标杆考察总裁班课程信息:
·走进华为学管理——探索华为的企业文化、流程变革与干部管理之道热门课程
参加对象:董事长、总裁、企业各职能部门管理者;人力资源总监及企业文化建设人员等中高层管理人员。
考察收获:
1、耳闻不如一见:走进名企,观摩标杆企业的管理与文化
2、领略前沿理念:体味新理念的精髓,学习先进管理方法
3、专家全程相伴:与高管面对面交流,倾听专家实战分享
4、促进学用结合:理论结合实践,学以致?#20204;?#21270;学习效果
标杆介绍——华为
■他在2011年11月8?#23637;?#24067;的中国民营500强企业榜单中名列第一。
■他的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
■他也是世界500强中唯一一家没有上市的民营企业,他,就是华为!
■一家历史不到30年的中国民营高科技企业,走向国际市场也不过10多年,能在竞争激?#19994;?#19990;界通信市场站住脚,令人欣慰,也让人思考。它是如何取得如此惊人的成功?它的工作思路?#36136;?#24590;样的与众不同?华为有着怎样的内在力量,激励着它能够一直向上生长?
■而这一次,我们将为您揭开商业巨人的神秘面纱,与您一起探索华为的成功基因,分享华为的工作智慧以及文化构建历程。
·向华为学习:华为绩效管理实践(广州-厦门)
学员对象:绩效主管、绩效经理、HR经理、总监等管理人员。
课程背景:
绩效管理一直是世界范围内的管理难题。绩效管理如何有效运作?如何让各级管理者能够更好运用绩效管理工具来提升组织绩效?企业如何走出绩效考核的误区?
华为公司经过长期探索,摸索出一套行之有效的绩效管理模式,在世界范围内也是先进和别树一帜的。华为公司认为,绩效管理就是管理者与员工双方的双赢——
    第一,绩效管理就目标及如何达到目标需达成共识,并帮助员工成功地实现绩效目标;
    第二,绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调过程中的沟通、辅导及员工能力的提高;
    第三,绩效管理不仅强调结果导向,而且更加重视达成业绩目标的过程管理。
针对以上问题,我们特邀原华为人力资源总监钱庆涛老师与您一同进行探讨学习。本课?#25506;?#20197;华为绩效管理导向与理念为引子,以华为先进的绩效管理模式为主体,深度剖析华为绩效管理之精髓,辅以大量实操练习,帮忙HR管理者更好地掌控绩效管理工具,从而更有效地在企业中推行和开展绩效管理工作。
·向华为学习:干部管理与人才发展实践(深圳)

向华为学习:干部管理与人才发展实践
——铸造一支能打仗、打硬仗、打胜仗的干部队伍
                
授课对象:总经理、副总经理、HRD、干部管理负责人等中高层管理者
费用包含:培训费、教材费、茶歇费
课程备注:采用小班?#21078;?#35838;,30人以内
课程前言:
能否攻克山头,取决于是否能打造出一支嗷嗷叫的作战队伍。——任正非
课程背景:
1、业务发展快,干部能力提升慢,跟不上公司发展的要求,出现脱节;
2、提拔干部时没有合适人选,明知有问题也只能勉强上阵;
3、公司里有不胜任的干部,但苦于没有其他后备人选,所以无法裁撤,甚至不得不迁就。
4、缺乏有效的干部管理机制,内部出现山?#20998;?#20041;,人才板结。
课?#25506;?#32461;:
华为的成功很大程度上是因为其依靠干部的内生成长,塑造了一支能力强、数量大、意志坚的干部队伍。因其能力强、数量大,从而形成一种人人争先的赛马机制……

·财务转型班:学习华为基于业务战略的大财经管理体系(上海-深圳-杭州)
适合对象:董事长、CFO、经营管理团队核心成员
分享嘉宾:马良,华为公司原集团财经副总裁
关键收获:
1、学世界级财经管理思想
2、?#20204;?#32447;能有序呼?#33050;?#28779;
3、突破传统财务管理瓶颈
4、助企业登?#20808;?#26032;的高峰
核心内容:
IFS关键方案、BLM模型、关键业务分解、分权管理、财务指标的设计、全面预算的闭环管理、责任中心经营分析会、账务“四统一”、一点两面三三制
传统财务常见6大痛点>>
1、如何构建大财务管理思想,而不是财务部门思想?
2、如何建设全公司财务的统一语言和共享中心?
3、如何让战略落地的过程中,有清晰的预算支撑体系?
4、如何能够准确的结合公司目标,对各部门、各业务单元作出有效的财务指标考核?
5、如何真正构建业务懂财务,财务懂业务的长久治理机制?
6、如何通过服务业务,来实现有效监管?
财务转型班帮您实现>>
1、有效的内控管理,为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障
2、充分利用了“共享中心”的时差优势,在同一数据平台、规则下,极大缩短;了结账的日历天数
3、将每一个单元做清晰的界定,避免“虚拟利润中心"……
·向华为学管理:以奋斗者为本的干部管理
培训对象:企业负责人、中高层管理者及专业管理人员
课程背景:
向华为学习正成为中国企业?#19994;?#23398;习热?#20445;?#35841;先学习,谁将掌握管理的主动和先机。
但,华为的学习如果不注重管理本质与管理哲学的思考,不注重系统学习,则会陷入有形无神的误区,只会给企业管理注入更多的复?#26377;浴?#31649;理是变复杂为简单。
学习标杆,与巨人同?#26657;?#20174;危?#33268;?#21521;重生、从平庸走向优秀,从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业,在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业,?#20013;?#20445;?#20013;?#19994;全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济?#38382;?#19979;,华为靠?#35009;?#22312;如此激?#19994;?#31454;争环境下逆袭发展,是?#35009;?#31649;理基因推动企业的?#20013;?#22686;长?实践证明人才管理是其成功最核心的要素之一,而干部管理更是人才管理中的重中之重。
培训收益:
1、学习华为人力资源最经典的管理——干部管理
2、系统掌握干部队伍的核心价值观、使命和责任
3、掌握华为“导向冲锋”的激励机制
4、学习作为管理者应如何证明自己的存在价值和权威
5、学习华为人才发展的核心理念和方法
6、学习华为干部发展路径与方法
7、学习华为干部管理的实践经验?#25512;?#21457;
·服务与监控-华为财务BP与共享中心建设(杭州-深圳)
分享嘉宾:
石老师:华为财务BP领域实践10年(05-15年)
邱老师:华为账务SSC领域实践13年(05-18年)
适合对象:业务管理人员、CFO、财务总监、共享中心负责人、财务经理、财务BP、核算会计等
核心亮点:
1、聚焦实战,还原华为真实场景,聚焦目前财务领域的热点问题:财务BP和共享中心。
2、情景教学,避免过去填?#38469;?#25945;学带来的“记不住”、“听?#27426;保?#22312;启发式研讨中统一认知
培训收益:
01、学习财务与业务融合的路径
账务核算流程与业务流程匹配,财务BP深入合同履行的每一?#26041;?br /> 02、从观念上改变财务“中后台”属性
置自己于一线合同谈判和企业数字转型最前沿
?#25945;?#19968;晚内容设计>>
第一天 白天
一、对标学习:基于业务发展的财务成长华为业务简介及业务发展历程
业务增长对财务管理的挑战
【实战研讨1】你所在财务部门面临的挑战?
华为不同发展阶段财经职能的变化
财经组织架构变化及“三支柱”
二、财务如何转型……
·锻造能打仗、打硬仗、打胜仗的专业人才与干部队伍——华为人才发展与管理方法实践(杭州)
分享嘉宾:常青,华为公司原人才管理部部长、华为大学返聘专家
适合对象:董事长、总裁、CHO、高管团队、人力资源总监等
干部与人才管理核心理念:
1、 人才不是核心竞争力,对人才的有效管理才是核心竞争力
2、 华为需要人才,但不迁就人才
3、坚持选拔制、淘汰制,而不是培养制
企业人才管理困?#24120;?/strong>
干部不能胜任岗位,因为没有人才梯队和人才储备,公司不得不迁就人才
公司业务面临转?#33073;?#21147;,关键人才队伍培养滞后,已经成为业务转型的重要瓶颈
公司内部山头?#33267;ⅰ?#20154;才板结,人才变成了部门资源而不是公司资源
公司缺乏干部管理导向和标准,更多?#24378;此?#36136;、能力,而不是业绩、经验、核心价值观、品德
课程核心价值:
系统性学习华为人才管理架构,从业务战略解码人才战略
学习华为干部管理实践,选拔制而不是培养制,包括干部的选、用、留、流、育、管
学习华为专业人才管理实践,专业任职资格牵引专业人才培养
学习干部人才发展方法,掌握典型干部人才发展项目的设计方法
课程大纲:
一、人才与干部管理整体架构
1、人力资源管理的挑战与发展
2、战略人力资源管理管理系统框架……
·IPD企业家训战班:向华为学习事先长期有效增长的产品领先之道(深圳)
 ·IPD不只?#24378;?#21457;,而是实现价值创造的产?#36153;?#21457;投资管理框架
 ·IPD不只是一套流程,而是组织,流程,人才的集成管理框架
 ·技术不只是业务关键技术,而是E2E的全部能力要素
分享嘉宾:华为公司产品、研发、行销前高管团队(20年以上华为业务管理经验)
适合对象:董事长/总裁+“营销+研发+制造+质量+采购”等核心经营班子
咨询服务过程发现产品管理的常见七大困?#24120;?/strong>
01、?#21592;?#21270;中的?#31361;?#38656;求理解不够充分,导致不知道现在研发的产品是否会获得商业成功
02、由于立项质量差,导致产品的问题非常多,后期维护费用高,费时费力
03、定制化为主,研发效?#23454;停?#32570;乏系统架构、平台和公共模块的开发管理,导致积累不能得到?#20174;茫?#25104;本高、效?#23454;停?#36136;量风险大
04、?#27426;?#24320;发新产品,但没有几款产品真正的?#20013;?#39046;先同?#26657;?#20570;?#35762;?#24322;化竞争力
05、技术规划跟不上产品开发的要求,不知道如何做好技术规划与投资,让未来获得?#20013;?#30340;成功。技术准备不足,?#29616;?#38459;碍产品开发项目进度
06、职能化作战,各自为政,流程割裂,缺乏组织大家协同的产品运作管理体系和重?#32771;?#22242;队
07、没有清晰界定产品线运作的权、责、利,导致产品失败找不到一个真正的责任主体,产品成功?#35009;?#26377;明确的利益导向,从而产品的商业成功成……
·向华为学习:战略性采购运作与供应商管理(上海)
适合对象:企业中高层管理者,采购负责人,生产负责人
核心价值:
1、学习标杆企业的世界级现代采购管理体系、理解釆购的真正价值
2、学习如何做好战略性采?#28023;?#21363;采购策略的制定
3、学习如何构建采购组织和流程以实现战略性采购变革与创新
4、学习在激?#19994;?#20379;应链竞争中,如何正确管理供应商
5、学习怎样做好釆购降成本工作,实现?#20013;?#30340;公司毛利率目标
6、学习如何进行采购部门的组织能力建设和采购人员的核心能力建设
分享嘉宾:曹俊
华为公司原采购副总裁,华为工作20年。
管理实践&咨询经历:
1997年3月至2017年1月于华为工作20年,其中18年从事采购工作,2年从事品质工作。
在采购管理过的部门有:采购PE部、专家团(PCB&OEM、元器件、配套件、结构件及线缆)、物料供应?#32771;?#37319;购稽查部。
主要研究与咨询方向:
采购理念及运作、供应商管理、采购降成本方法
课程大纲:
1.釆购的价值和职责
1.1供应链管理的内容;
1.2釆购及供应商管理的演进;
1.3采购部门职责的演进;
1.4釆购的价值。
·向华为学习:研发人员的选拔、绩效考核与激励(上海)
分享嘉宾:林强,华为公司原2G/3G/4G产品线研发总裁、17年华为经历
适合对象:企业董事长、企业总裁/CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工
核心价值:
1、分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
2、掌握研发的价值链,研发价值创造、价值评价和价值分配的各?#26041;?#30340;重点
3、掌握研发绩效目标的制定和研发体系KPI指标分解的方法和实际操作
4、了解研发高层领导的述职管理
5、掌握研发团队和个人的绩效管理的方法和实际操作
课程大纲:
第一部分:研发绩效管理概述
1.研发绩效管理在研发人力资源管理中的定位
2.讨论:如何看待研发体系的末尾淘汰制度
3.研发绩效管理的独特性、特点及常见的问题
4.讨论与演练:研发人员的主要素质有哪些?如何帮助研发人员培养这种素质?
5.绩效管理的PDCA循环
6.研发体系的技术职位及任职资格管理分类
7.讨论&演练:职位?#24471;?#20070;案例分析
8.它山之石:爱立信、IBM的绩效管理循环
第二部分:研发绩效的目标管理
1.绩效目标的分层体系、设定的方法
2.案例分析:PBC点评要点
3.研发体系KPI制定……
·向华为学习:年度经营计划制定与执?#26657;˙EM)(深圳)
适合对象:董事长/总经理、各产品线总、销售线总、职能支撑部门总等
学习价值:
1、明确战略,并对战略的范围、内涵等进行明确的定义
2、识别为支撑战略目标达成的中长期关键战略举措 (KSF)
3、基于组织的业务关键措施,分解出下一级的年度业务关键措施和目标
4、根据组织维度,从年度业务关键措施?#33539;?#24180;度重点工作和Owner
企业常见五大痛点>>
1、企业规模大,一线“作战部队”的压力不能毫无保留的传递到后部职能部门,不能形成职能部门服务业务部门,业务部门服务?#31361;?#30340;导向。
2、战略方向靠少数高管团队决定,没有各个部门、和各级部门的的参与讨论,在战略共识上没有达成一致,就不能完全理解的执行。
3、对于未来的不?#33539;?#24615;,不能判断出是机遇还是风险,不敢开展新的业务。没有科学的战略制定流程和方法论,未能以“规则的?#33539;?#24615;,面对未来的不?#33539;?#24615;”。
4、干部管理机制不完善,一是后备干部人数不足,二是?#38470;?#24178;部没有完成两个转身,没有形成战略思维。PBC没有分配到责任人,干部没有压力。
5、公司的战略目标很远大,但是基层不知道如何实现,执行起来没有动力,年度目标没有人当主要负责人,缺乏?#32972;?#21046;?#21462;?
课程大纲:
第一部分:年度业务计划制定(BP)与战略解码(BEM)
·向华为学习:基于业务战略的产品规划与技术规划(上海-杭州)
适合对象:企业董事长、企业总裁/CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工
核心价值:
1、理解产品规划和技术规划在企业经营管理中的位置
2、学会?#25300;?#30475;三定”的产品规的过程和方法
3、初步完成公司产品规划
4、学会技术规划的方法
课程大纲:
第一部分:产品规划在企业经营管理中的位置
1、产品规划在经营管理架构中的位置
2、产品规划的价值-做正确的事
3、产品开发与技术开发分离:产品规划与技术规划之间的关系
4、大V模型-异步开发:产品规划-技术规划-技术开发-产品开发之间的关系
5、产品规划的核心理念和基础知识
研讨:目前我司产品规划和技术规划存在的主要问题?我们应该如何看待产品规划与技术规划?我们应该有哪些核心理念?
第二部分:产品规划、路标和组合管理
1、产品规划的过程(五看三定)
2、?#25300;?#30475;”看?#35009;矗?br /> (1)看市场/趋势-价值转移趋势
(2)看?#31361;В?#36141;买标准?#25512;?#22909;分析
(3)看竞争>看自身>看机会
3、演练:对我司产品利用五看方法进行战略洞察,输出五看的报告
4、“三定”定?#35009;?br /> (1)定目标
(2)定战略控制点
(3)定策略
5、产品规划案例分享
·向华为学习:业务战略规划与年度关键任务解码(上海-深圳-杭州)
培训对象:董事长、总裁、战略/人力/财务总监、业务部门一把手
企业常见痛点>>
缺乏战略管理流程、方法论,战略决策重心高,主要依赖于?#20064;?#20010;人决策,仅仅是高层意志,没有清楚洞察哪些是真正属于自?#20309;?#26469;的机会、哪些是威胁,冒然进入新领域而带来经营风险。
各部门未能在战略上协同上力出一孔,各自为战,部门墙厚重、各部门互相推诿扯皮。关键战略没有有效解码为各业务单元与职能单元的关键举措。
高管忙于日常业务,没有时间和精力关注战略,同时也缺乏战略思维能力,缺乏达成目标的组织能力,?#35009;?#26377;?#20013;?#26500;建组织能力的人才获取与管理机制。中层不清楚自身在战略管理中的角色:主动参与战略制定、深刻理解公司战略、创造性执行战略、勇敢反馈战略问题。
执行目标不清晰,财务指标代替战略指标,没有战略过程的变迁管理,缺乏战略解码(分解到战略举措,制定衡量指标)。企业不知道预算该是多少,各部门未能在目标、成本、费用协同上实现全局最优。
不敢想更远大的目标,只根据企业的现状演绎出未来规划,看不到新机会,新业务没有跟上未来步伐,导致公司没有核心竞争力,和对手拉不开差距,没有战略控制点。
·向华为学习战略规划:实现业务领先的战略管理(深圳-杭州)
分享嘉宾:闻铭,华为公司原企业BG战略规划部部长/ 21年华为工作经验
适合对象:董事长、总裁、战略/人力/财务总监、业务部门一把手
三大核心收益:
①提升战略领导力
在?#27425;?#26469;时能看得远、看?#20204;濉?#30475;得准,在战略决策时科学的先见、先决、先行
②掌握战略流程和方法论
掌握从战略规划到执行的全流程,掌握战略规划、解码和执行监控的关键方法论
③输出战略及关键任务
提供模板,现场训战并在专家指导下输出产品SPAN图、战略意图、战略控制点、关键任务(初稿)
课程大纲:
一、战略思想
1、华为启示:坚定不移的穿美国鞋
2、愿景、使命及价值观
3、战略及业务思想
二、战略管理组织、流程与方法论
1、战略管理组织:责任人、决策组织
2、DSTE流程:将战规能力建设在组织/流程/模板上
3、战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理
三、战略规划SP
1、市场洞察
> 看行业/趋势:核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/甘特炒作曲线
> 看市场/?#31361;В?#23545;标?#31361;P……
·向华为学习:流程设计优化与组织绩效(上海-?#26412;?深圳)
课程对象:公司总经理、研发总监、各级管理人员、核心业务骨干、流程管理人员
课程背景:
   在21世纪,?#20013;?#30340;竞争优势将更多地出自流程和组织能力的?#20013;?#25552;升,而不仅仅是新产品技术。企业要?#27426;?#33258;我创新?#21592;3制?#24046;异化的流程竞争能力,就应该采用以流?#25506;?#35774;与优化为基础的,?#20013;?#25552;升企业市场竞争力的策略。
   根据研究资料显示,在进行流程改造前,流程中非增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上,也就是说,大量的资源和时间都被浪费了。?#31361;?#38656;求的?#27426;?#21464;化、市场竞争的加剧及企业信息化管理的需求?#35745;?#20351;企业进行流程的优化与重整,以期在速?#21462;?#25104;本、质量和?#31361;?#20415;利上获得?#20013;?#30340;改善。实践证明,成功的流?#25506;?#35774;与优化是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。
   培养流程型组织文化,建立以?#31361;?#20215;值为导向的流程意识,统一流程的沟通语言,建立企业流?#25506;?#35774;长效与创新的行为习惯,为企业培养出一批能通过流程体系建设与优化项目等实践,?#20013;?#25552;升业务绩效的基层管理人员,同时作为流程代表承担本业务范围内流程的?#20013;?#20248;化工作,作为流程管理的责任人,承担流程的推广、培训与实施落地,并承担此流程所带来绩效。
   通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动,并建立?#31361;?#23548;向型的、跨部门高效合作的团队文化;通过流?#25506;?#35774;可以打造例行化的业务运作平台,规范企业的管理行为,提高运营效率,增强流程对业务的支撑,进步提升企业的核心竞……
·向华为学习:产品经理五项修炼-导向市场商业成功的产?#36153;?#21457;(深圳-上海-?#26412;?
课程对象:企业CEO/总经理、研发总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、研发项目经理等
课程背景:
   施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示,各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了!必须要有突破!产品经理负责制!“兵熊熊一个,将熊熊一?#36873;保?#24403;一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个?#26041;冢?#26159;直接面向?#31361;А?#24102;领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
   业界关于产品经理的定位属于“见仁见智?#20445;?#30495;正意义的产品经理,我们把其定位成:从产品创意的产生,到组织团队开发出来,直至产品上市后的生命周期管理阶段终止(终止生产、终止销售 & 终止售后服务)。按此方式定义的话,很多企业通常有如下困惑:
   1、产品经理如何定位?究竟定位在市场还是研发?
   2、产品经理和项目经理如何分工,区别何在?
   3、市场管理流程和市场需求管理流程该如何进?#26657;?br />    4、在产品开发过程中,产品经理该承担?#35009;?#26679;的责任?
·向华为学习:从计划到交付的集成供应链班全流程运作机制(上海-深圳)

向华为学习:从计划到交付的集成供应链班全流程运作机制
(华为终端2008-2018供应链能力崛起之路)

适合对象:企业总经理、供应链副总/供应链总监
核心价值:
1、学习业界标杆的供应链运营管理,确保商品?#20013;?#21487;用,让?#31361;?#28385;意。获得总体库存情况的实时信息,为优化规划和履行流程提供必要的决策依据。
2、学习专业的集成供应链的架构和实施路径,了解业界企业供应链的整体解决方案。从上至下的集成供应链战略设计,业务流程设计和生产流程设计,从价值链的角度重新定义供应链和供应链专业人事专业能力素养要求。通过行业最佳实践分享,理解集成供应链的在不同商业环境下的不同形态。
分享嘉宾?#26680;?#27665;
华为终端原供应链主管/华为终端MKT主管;美国供应链协会CSCMP中国?#24378;?#25104;员。
管理实践&咨询经历:
1993年加入华为,在20多年“华为圈”工作中,历任华为信息中心主任、计算机采购专家团主任、港湾网络华南区销售总经理、港湾网络供应链总经理、华为终端MKT主管、拉美终端业务销售总裁、华为终端供应链主管。
?#21672;?#32463;历了华为?#26377;?#21040;大的成长过程,非常理解华为文化及任总的公司治理理念?#27426;?#19994;务领域的主管经历,对华为组织及人员管理落地,组织职能发挥及业务绩效有深刻地认知……

·向华为学习:?#31361;?#38656;求的收集、分析、分发、实现与验证(上海-杭州)

向华为学习:?#31361;?#38656;求的收集、分析、分发、实现与验证
——塑造一个处理需求的机器,准确、高效、值得信赖

分享嘉宾:刘宏,15年华为工作经验,华为公司原智能业务部副总经理
适合对象:企业董事长、企业总裁/CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工
学习费用:7800元/人
核心价值:
1、学习华为需求管理的方法论,掌握如何进行市场需求的收集和分析,从而形成一系列例行的活动
2、需求管理作为支撑公司业务发展的前沿,掌握如何通过管理市场人员的活动,从而及时对?#31361;?#30340;需求进行响应和管理,使得?#31361;А?#37096;门之间和员工之间对需求的了解一致
3、通过系列的方法、工具和日常运作,了解需求采集前的准备活动、需求分析的4个步骤
4、通过对需求包研究学习,掌握需求管理的关键要素以及需求管理组织角色设置的模式,掌握需求管理平台的搭建,从而通过需求管理的运作,有效支撑公司商业成功
课程大纲:
第一部分:产品型企业的需求管理
1、IPD下的需求管理,三个层次  

·向华为学习:?#31361;?#20851;系拓展与客情管理(上海-深圳)
分享嘉宾:?#32844;玻?#21326;为公司原东欧地区部总裁
适合对象:营销副总裁、销售总监、产品经理、交付经理、企管部总监等关键岗位
核心价值:
1、建立?#31361;?#20851;系三个维度的?#31361;?#20851;系概念;
2、掌握?#31361;?#24320;发、维护、管理的基本方法;
3、学会?#31361;?#25112;略解码及?#31361;?#20851;系拓展与管理的基本方法。
课程大纲:
一、?#31361;?#27934;察
1. 洞察?#31361;?#23545;?#31361;?#32447;有?#35009;?#24110;助?
2. 如何做市场洞察
1) 看环?#22330;?#30475;行业、看?#31361;А?#30475;竞争、看自己、看机会
2) 分析?#31361;?#30340;财务与经营状况
3) CP(?#31361;?#26723;案)的整体框架
4) VP(供应商档案)的整体框架
5) 练习:结合实际业务,参考CP/VP的整体框架,完成对?#31361;?#30340;洞察输出,不做模板要求。
6) 讨论:识别未来三年的主要市场发展趋势及其影响
二、?#31361;?#20851;系分析
1. 整体思路
2. 决策链工具之一-鱼骨图
3. 隐性决策链
4. ?#31361;?#30340;决策心里
5. 思考:?#35009;詞强突?#20851;系?#38752;突?#20851;系分几类??#35009;?#26159;好的?#31361;?#20851;系?#38752;突?#20851;系的特点?
·向华为学习:激活组织的绩效激励设计(上海-杭州)
适合对象:董事长+高管团队
企业常见十二大痛点>>
绩效管理:
1、缺失经营解码,考核过程性指标,而不是结果性指标,部门绩效都完成,但公司业绩没完成。
2、职能部门长期考核本职工作,没有“硝烟味?#20445;?#32463;营压力没有有效传导。
3、重视个人绩效,忽视组织绩效,捡了芝麻丢了西瓜。
4、绩效方案大一统,没有结合业务发?#20849;?#21516;阶?#21361;?#23548;致新产品、新区域无法突破。
5、由于绩效考核方案失效,不能识别组织内真正的有效奋斗者。
6、部门与公司博弈业绩目标,公司业绩目标无法下达,只有业绩目标,没有实?#33268;?#24452;。
激励管理:
1、公司业绩增长缓慢,人均效?#23454;?#19979;,人均薪酬没有竞争力,不足以吸引和保留优秀人才。
2、缺失薪酬包机制,员工工资、奖金没有与公司经营业绩产出强关联,薪酬预算往往失控。
3、部门没有奖金生成机制,奖金是事后授予,而不是获取分享,奖金机制是分钱机制而不是挣钱机制。
4、薪酬结?#20849;?#21512;理,工?#25910;?#27604;偏高、奖金占比偏低,薪酬保健大于激励。
5、奖金分配强调公平而不是效率,大锅饭,没有拉开差距,没有给火车头加满油。
6、实施长期激励方案后,老员工不奋斗,新老员工分配矛盾加剧。
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